HISTORIA DEL LEAN MANUFACTURING

El origen del lean manufacturing se remonta a los primeros años del siglo XX, cuando se transmitió a muchos sectores industriales la producción en masa, que fue inventada, desarrollada y potencializada en el sector automovilístico. Sin embargo, unos años después empezó a darse la crisis del modelo de producción que dejó de ser viable, porque no solo hizo referencia a la producción de grandes cantidades de objetos, sino a todo un sistema de tecnologías, de mercados, economías de escala y reglas estrictas que chocaban con el ideal de lograr flexibilidad.

Tras el crack de 1929, Estados Unidos estuvo en una crisis de sobreproducción, que se manifestó en un subconsumo masivo frente a la capacidad de producción real de la sociedad, Esto hizo necesario implementar el fordismo, que permitió crear un mercado para grandes cantidades de producción acumuladas. En el fordismo, el control del trabajo está establecido por normas incorporadas a un dispositivo automático de las máquinas, es decir, el movimiento de las máquinas coordina la operación requerida y el tiempo establecido para la realización de una actividad.

Después de la Segunda Guerra Mundial se dio una gran expansión de las industrias que utilizaban la producción en masa, apoyadas por la política exterior norteamericana, que reaccionaba a pautas economicistas de aumento de la demanda agregada y la estabilidad del mercado al que pertenecían, lo que causó estrictas estructuras burocráticas. Sin embargo, a finales de los años 60, el modelo empezó a deteriorarse ya que la productividad disminuyó y el capital fijo per cápita empezó a tener un gran aumento. Por este motivo, el toyotismo empezó a generar nuevas ideas con ingenieros y directivos, y a mediados del siglo XX nació la filosofía lean manufacturing en la Toyota Motor Company, específicamente en la sociedad textil del grupo. A finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a terminar contratos a gran parte de la mano de obra después de una larga manifestación. En 1950, un joven ingeniero japonés, Eiji Toyoda, realizó un viaje de tres meses de duración a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de que el principal problema de un sistema de producción son los desperdicios. Además, era un sistema difícilmente aplicable en Japón en ese tiempo debido a que:

• El mercado japonés era muy pequeño y exigía una amplia gama de varios tipos de carros.
• Las leyes laborales establecidas por Estados en el mercado de trabajo japonés impedían el despido libre.
• Toyota y el resto de las empresas japonesas no tenían capital para adquirir tecnología occidental y su nivel no permitía la reducción de costos alcanzado por las empresas norteamericanas.

Cuando finalizó crisis del petróleo de 1973, se posiciono en muchos sectores el nuevo sistema de producción ajustada lean manufacturing, de manera que empezó a transformar la vida económica mundial por la difusión del toyotismo como sustituto del fordismo y del taylorismo. El propósito de esa nueva forma de trabajar era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción para lograr reducir costos, cumpliendo con los requerimientos de los clientes.

Los japoneses se concientizaron de la precariedad de su posición en el escenario económico mundial; ya que desprovistos de materias primas energéticas, solo podían contar con ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse. Mientras en la industria automovilística norteamericana se utilizaba un método de reducción de costes al producir automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, en Toyota se plantea la fabricación, a un buen precio, de pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes. Por eso plantearon un llamado modelo toyotista de lean manufacturing, que se resume en los siguientes puntos:

• Eliminación del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.
• La relación, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores elegidos en función de su grado de compromiso en la colaboración a largo plazo.
• Una importante participación de los empleados en decisiones relacionadas con la producción: parar la producción, intervenir en tareas de mantenimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.
• El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo antes posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la implantación de elementos para certificar la calidad en cada momento.